Dans nos missions d’accompagnement visant à réguler les conflits ou lors d’enquêtes pour des situations de harcèlement, il arrive que nous identifiions les dynamiques du triangle de Karpman à l’œuvre. Ces dynamiques peuvent se manifester aussi bien dans des conflits interpersonnels directs que dans des contextes plus diffus de harcèlement d’ambiance. Ce modèle psychologique, élaboré par Stephen Karpman dans les années 1960, permet de décoder les dynamiques relationnelles dysfonctionnelles qui s’installent inconsciemment dans les situations conflictuelles.
Le triangle dramatique : trois rôles interchangeables
Le psychologue Stephen Karpman a identifié ce qu’il nomme le « triangle dramatique », un jeu psychologique auquel nous nous livrons de manière répétitive et souvent inconsciente avec notre entourage. Trois rôles s’y trouvent en constante permutation : le Persécuteur, la Victime et le Sauveur.
Le Persécuteur cherche à dominer l’autre et à lui faire sentir qu’il a moins de valeur. Il se montre agressif, moralisateur, culpabilisant et dévalorisant. Son discours prend la forme de blâmes, d’étiquetages ou de manipulations. Souvent, celui qui endosse ce rôle projette ses propres conflits internes sur les autres.
La Victime perçoit le monde comme hostile et se complaît dans la plainte. Elle utilise abondamment des quantifieurs universels : « toujours », « jamais », « personne ne m’aime ». Elle s’illusionne sur son statut, pensant qu’en tant que victime, elle ne devrait pas être blâmée et mérite l’attention des autres.
Le Sauveur s’impose pour aider, même sans qu’on le sollicite. Il se croit indispensable et pense l’autre incapable de s’en sortir seul. Son aide empoisonne la relation car elle infantilise et prive l’autre de sa liberté d’action. En réalité, le Sauveur est souvent en quête de reconnaissance personnelle.
Des rôles qui s’inversent et s’alimentent
Le triangle dramatique est fondamentalement instable. Dès qu’une personne endosse l’un des rôles, elle invite plus ou moins explicitement les autres à entrer dans le jeu. Les rôles se permutent constamment, créant une escalade conflictuelle. Par exemple, un manager peut entrer dans le jeu en position de Sauveur face à un collaborateur en Victime, puis basculer brutalement en Victime lorsque ce dernier devient Persécuteur.
Ces jeux psychologiques sont difficiles à quitter car ils procurent des bénéfices secondaires : ils confirment nos croyances sur les autres, permettent une décharge émotionnelle et peuvent servir de mécanisme de protection. Dans un contexte collectif, ils permettent parfois à un groupe de maintenir sa cohésion en désignant un bouc émissaire. Selon notre sensibilité et notre histoire personnelle, nous avons tous un point d’entrée favori dans ce triangle.
Sortir du triangle pour une gestion efficace du conflit
Il est essentiel de comprendre qu’un Persécuteur, un Sauveur et une Victime ne sont pas des personnes, mais simplement des rôles endossés de façon plus ou moins consciente. Les individus derrière ces rôles ont très souvent de bonnes intentions.
Pour sortir du jeu psychologique et revenir à une communication authentique basée sur l’empathie et la bienveillance, plusieurs étapes sont nécessaires :
- Décoder le jeu et repérer les rôles en présence
- Prendre du recul pour sortir de ses propres rôles
- Aider les autres à en faire autant par des observations et questions objectives
Face à un Persécuteur, il convient de clarifier les rôles, responsabilités et limites. Face à un Sauveur, remercier le soutien proposé tout en recadrant le véritable besoin. Face à une Victime, l’aider à formuler une demande claire : « Qu’attendez-vous de moi ? En quoi puis-je vous aider ? »
Les limites du modèle
Bien que précieux pour la gestion du conflit, le triangle de Karpman reste un modèle simplifié qui ne tient pas compte de toute la complexité des situations conflictuelles. Dans nos pratiques de terrain, nous observons d’ailleurs régulièrement ses limites : les rôles y sont rarement figés, une même personne pouvant les faire évoluer au fil d’un échange, et le risque d’étiquetage qu’il comporte peut s’avérer contre-productif avec les publics que nous accompagnons.
Il ne doit donc pas être utilisé comme une méthode unique pour gérer les conflits, mais plutôt comme un outil parmi d’autres, mobilisé avec discernement, pour mieux comprendre les rôles et motivations dans une situation donnée. Chaque situation demeure unique avec ses propres facteurs contextuels, relationnels et institutionnels. L’objectif ultime reste de sortir du jeu pour établir une communication authentique et constructive, seule voie vers une résolution durable des tensions.
Références bibliographiques
Ammiar, B. et Kohneh-Chahri, O. (2019). La boîte à outils du coaching. Dunod.
CSP & Febo, A. (2015). Les 5 clés pour gérer les conflits au travail. Dunod.
Hamayon, A., Isoré, J. et Testa, J.-P. (2019). La boîte à outils du Manager de managers. Dunod.
Lanore, P. (2023). Guide indispensable des décisions efficaces.
Rédigé par Hajar Jerdioui
