L’une des principales difficultés que rencontrent les managers lors du traitement des situations d’accompagnement de salariés en situation de mal-être ou de conflit réside dans la confusion entre les postures d’accompagnement et de cadrage.
S’il apparaît naturel d’agir sur l’aide aux salariés en mettant en place des actions pour faciliter leur quotidien de travail ou favoriser le dialogue entre collaborateurs, il s’avère en revanche plus délicat de « poser le cadre » lorsque le salarié traverse des difficultés humaines ou personnelles qui impactent le collectif et le travail. Après avoir soutenu le collaborateur en difficulté, le manager peut se trouver démuni face à la nécessité de rappeler les exigences professionnelles. La bienveillance manifestée lors de l’accompagnement peut sembler en contradiction avec la fermeté requise pour maintenir le bon fonctionnement du service. Pourtant, même dans ces situations délicates, le cadre doit être maintenu : les répercussions sur l’équipe, la qualité du travail ou le respect des règles collectives ne peuvent être ignorées indéfiniment. C’est précisément dans cet équilibre entre compréhension des difficultés individuelles et préservation de l’intérêt collectif que réside toute la complexité du rôle managérial.
Lors de nos interventions, nous constatons que dans ces situations, la majorité des échanges demeurent informels entre les personnes concernées. Les discussions se déroulent dans les couloirs, lors de pauses ou d’entretiens non formalisés, sans qu’aucune trace écrite ne soit conservée. Cette absence de formalisation pose problème : ni les problématiques identifiées, ni les solutions proposées par la direction ne sont documentées, ce qui peut compliquer la gestion de situations conflictuelles par la suite.
S’il n’est plus possible de revenir sur les problématiques passées faute de preuves tangibles, il convient désormais de réaffirmer clairement le cadre de travail avec ses règles, ses droits et ses attendus. Cette clarification doit être explicite et partagée avec l’ensemble des collaborateurs concernés. Dès lors, chaque situation gagnerait à être documentée par écrit : compte rendu d’entretien, courriel ou courrier mentionnant la situation et les solutions envisagées. Cette traçabilité constitue non seulement une protection juridique pour l’entreprise, mais également une garantie d’équité de traitement pour l’ensemble des salariés.
En termes de positionnement, il est essentiel de bien différencier la posture d’accompagnement des difficultés humaines et personnelles, que peut adopter la direction, de celle du cadrage et du management. Ces deux postures sont nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise et l’une ne doit pas se substituer à l’autre. Leur articulation équilibrée permet de créer un environnement de travail sain pour les salariés et une activité pérenne pour l’entreprise.
Alors, comment concilier accompagnement du collaborateur et maintien du cadre ?
Pour mieux comprendre, prenons un cas concret : un de vos collaborateurs ne va pas bien. Vous vous inquiétez pour lui, mais aussi pour le travail. Vous constatez un désengagement progressif, des retards répétés, des tensions avec ses collègues.
Après plusieurs entretiens d’écoute, vous identifiez des difficultés organisationnelles sur lesquelles vous pouvez agir. Ensemble, vous définissez un plan d’actions. En parallèle, le collaborateur vous confie traverser des problèmes personnels déstabilisants. Vous décidez alors de lui accorder un mois d’aménagement : charge de travail allégée et horaires flexibles.
Passé ce délai d’un mois convenu ensemble, le collaborateur continue pourtant à arriver en retard et à ne pas atteindre ses objectifs, malgré les ajustements organisationnels mis en place.
1. Distinguer clairement les temps d’échange
Il est essentiel de différencier l’entretien d’écoute, destiné à accompagner le collaborateur en difficulté, de l’entretien de recadrage, nécessaire lorsque les engagements et la temporalité fixés n’ont pas été respectés.
Ces deux moments répondent à des objectifs différents et ne doivent surtout pas être menés simultanément. Mélanger écoute et recadrage dans un même entretien brouille le message et peut donner l’impression au collaborateur que son vécu est minimisé ou instrumentalisé pour justifier des reproches.
Accordez-vous le temps de tenir deux rendez-vous distincts : l’un pour l’écoute bienveillante, l’autre pour le rappel du cadre. Cette séparation permet au collaborateur de recevoir chaque message avec la clarté et l’attention qu’il mérite, et à vous de tenir pleinement chacune de ces deux postures managériales complémentaires.
2. Valider le ressenti sans valider les faits
Vous pouvez reconnaître la difficulté vécue par votre collaborateur (« Je comprends que cette période soit compliquée pour vous ») sans pour autant accepter les manquements professionnels qui en découlent. Empathie et exigence ne sont pas incompatibles.
3. Structurer l’entretien de recadrage
Lors du rappel du cadre, il est important de procéder méthodiquement :
a) Rappeler les faits de manière factuelle
Listez les retards, les objectifs non atteints, les situations concrètes observées, sans jugement de valeur.
b) Sensibiliser aux conséquences
Expliquez l’impact de ces comportements : « À chaque retard, vos collègues doivent vous remplacer, ce qui crée une surcharge pour eux. Lorsque vos objectifs ne sont pas atteints alors que nous avons vérifié ensemble que vous disposiez des moyens nécessaires, c’est ma responsabilité de manager qui est engagée. »
c) Vérifier la compréhension
Posez des questions ouvertes : « Comment percevez vous ce que je viens de vous dire ? » Cela permet de s’assurer que votre message est bien reçu et compris.
d) Parler de votre besoin : « J’entends que c’est un problème personnel, mais j’ai besoin que vous soyez là à l’heure, j’ai besoin que vous vous remobilisiez. »
e) Soyez clair sur les attentes et les échéances.
Expliquez aussi, de manière transparente, les conséquences si le comportement ne s’ajuste pas.
f) Rassurer sur la nature du recadrage
Précisez bien que ce que vous recadrez, c’est un comportement à un instant T, et non la personne dans sa globalité : « Ce retour concerne votre ponctualité actuelle, cela ne remet pas en question vos compétences ni votre valeur. »
4. Adopter une démarche de sanction progressive et humaine
Si le comportement persiste, la sanction doit être graduée : rappel oral, écrit, avertissement, etc. Cette progressivité permet au collaborateur de prendre conscience de la gravité de la situation tout en lui laissant la possibilité de se réajuster.
5. Orienter vers les ressources appropriées sans se déresponsabiliser
Si vous percevez que la personne rencontre des difficultés de santé (physique ou mentale), orientez-la vers les RH, la médecine du travail ou d’autres acteurs de santé.
Attention toutefois : l’objectif n’est pas de passer le relais trop rapidement sans avoir d’abord exploré et mis en œuvre tout ce qui relève de votre rôle managérial. Vous devez d’abord vérifier que vous avez fait tout votre possible pour accompagner le collaborateur dans le cadre de vos responsabilités.
Cela ne signifie évidemment pas que vous ne devez pas informer les RH et les acteurs de santé en amont. Au contraire, les alerter précocement permet une prise en charge plus efficace, tout en continuant à assumer pleinement votre rôle de manager.
Questions fréquentes
Faut-il maintenir les exigences professionnelles lorsqu’un salarié traverse des difficultés personnelles ?
Oui. Les difficultés personnelles peuvent être prises en compte, mais elles ne peuvent pas justifier durablement des manquements impactant l’équipe, la qualité du travail ou le respect des règles. Le cadre protège l’équité et la continuité de l’activité.
Comment différencier un entretien d’écoute d’un entretien de recadrage ?
Un entretien d’écoute sert à comprendre, soutenir et identifier des leviers d’aide.
Un entretien de recadrage sert à rappeler des faits, des attentes et des conséquences.
Ils doivent être séparés dans le temps pour préserver la clarté et la crédibilité du message.
Peut-on valider le ressenti d’un collaborateur sans valider ses manquements professionnels ?
Oui. On peut reconnaître la difficulté vécue (« Je comprends que cette période soit compliquée ») tout en affirmant que certains comportements ne sont pas acceptables. Empathie et exigence ne sont pas contradictoires.
